Den Geschäftszielen verpflichtet

Die meisten Produktorganisationen scheitern nicht an der Technik. Sie scheitern, weil die Menschen, die das Produkt bauen, das Geschäft nicht sehen, dem es dienen soll. Roadmaps füllen sich mit Features, die leicht auszuliefern und schwer zu begründen sind, und jedes Quartal beginnt mit einer neuen Runde der Repriorisierung.

Strategie ist Aufgabe der Führung

Bevor das erste Ticket geschrieben wird, muss sich die Führungsebene auf wenige Geschäftsziele einigen: welche Kunden zählen, welche Kennzahlen sich bewegen müssen und womit das Unternehmen aufhört. Wenn diese Einigung nur in einer Vorstandspräsentation existiert, erfinden die Teams ihre eigene Version davon.

Wir bitten Führungsteams, diese Ziele in einfacher Sprache aufzuschreiben, mit jeweils einem messbaren Ergebnis. Ein Ziel, das sich nicht messen lässt, ist ein Wunsch, kein Ziel.

Werkzeuge, mit denen Teams Ziele in Arbeit übersetzen

Klare Ziele sind nur die halbe Miete. Teams brauchen einen Weg, ihre tägliche Arbeit damit zu verbinden: ergebnisorientierte Roadmaps statt Feature-Listen, einen kurzen Ergebnis-Review in jedem Sprint und die Befugnis, Arbeit zu streichen, die die Zahlen nicht bewegt.

So arbeiten wir auch in Kundenteams. Jeder Engineer in einem HUBBLR-Team sollte jederzeit zwei Fragen beantworten können: Welchem Geschäftsziel dient diese Arbeit, und woran erkennen wir, dass sie funktioniert hat?

Was sich ändert, wenn das funktioniert

Priorisierung geht schneller, weil die Ziele die meisten Diskussionen entscheiden. Engineers treffen eigenständig bessere Abwägungen. Und die Führung bekommt etwas Nützlicheres als Statusberichte: den Beleg, dass sich die Investition in die Produktorganisation auszahlt.